但是，在中国企业的管理实践中，真正称得上职业化的人却屈指可数。所谓“不像、干部不像干部、下属不像下属”就是中国企业职业化现状的较好写照。在中国企业中，既缺乏职业化的老板，也缺少职业化的经理人，更缺乏真正职业化的员工。这也就是中国企业高投入、低产出、低效率的主要缘由，管理者职业化程度的缺乏才是中国企业发展的较大障碍。

昨天，我去一家企业搞管理稽核。一位PMC经理拿着上月所有的《物料异常报告》来问道，说是供应商对公司的物料异常处理方法和程序意见很大，几乎都不接受，搞得PMC部处理起来很是被动，希望我能给个办法。

接过厚厚的处理报告我随手翻了几页，发现每一份处理报告的“技术部意见”、“品质部意见”栏里，都千篇一律地填写着“估计、大概、差不多”等模棱两可的判断性词语，要不就是“退货、及时回复”等刚性术语，既没有用数据对异常物料状况进行实验性说明，也缺乏对异常物料的工艺性、流程性影响判断，根本就没有半点专业性、放心性可言，这应该就是导致供应商“意见很大”的主要原因。当时，我马上叫来几个职能部门经理检讨，要求他们发挥一点专业化精神，不要老是用“新闻联播”一样的格式化语言来判断专业性问题，尤其不能千篇一律地打“官腔”。

其实，这就是专业化能力缺乏的较基本表现。而在这家企业里，管理职业化的问题还远不止如此。生产线上，到处都是瓶颈，可是当我找到车间主管要个瓶颈工序的制程记录时，回答是从不做记录，也从不搞交接，根本无法做产能分析，也无法找到瓶颈的真正原因。而且，很多干部都不知什么是计划，就是做个总结也不超过20字，很多经理级干部连个表格都不会设计。流程意识更是天方夜谭，但是，这些人却都有着一个个管理干部的头衔，什么经理副经理、主任副主任一大堆。更为让人笑不出来的是：一位开会做报告ISO从不离口的总监，居然从来都不知什么是“改善”，整个公司里，甚至都找不到任何一份“改善方案”。不过，大家千万不要认为这家企业小，它的年产值可超过了20亿，也是这个行业协会的会长单位。

在中国的企业中，几乎不会要求一个人是否具备职业资格，也没有手段去验证一个人的职业资格，很多人就是有了职业资格证也不具备职业能力，这是教育的悲哀。所以，大部分的管理者专业能力都不足。比方说搞HR管理的不懂人力资源，做厂长经理的不知什么是PMC，做老板的自然也分不清什么是、什么是授权了，大家都缺乏较基本的专业知识和技能。在这个案例中，要是技术部能用“专业参数、实验数据来说明物料异常的状态及对产品工艺的影响”，品质部可以用数据来说明“物料异常对整个品质流程的影响”的话，客户必定会口服心服，PMC部采购部也就能理直气壮地、准确地与供应商进行协商。

没有专业化就没有职业化，“专业化”就是职业化的基本前提，离开了“专业化”，一切都将无从谈起。遗憾的是，在很多企业的职业化管理中，重点都放在职业化心态方面，而忽略了职业化技能的提升，所以，在相当长的一个时间里，职业化管理程度的过低是中国企业发展的较大障碍。